베어로보틱스 코파운더들. (왼쪽에서 두번째) 하정우 대표
구글에서 엔지니어로 일하던 하정우 대표는 부업으로 시작한 식당을 경험하며 전쟁터와 같은 식당의 현실을 체험하게 됐다. 본인도 힘들었지만, 같이 일하는 서버들이 빈번하게 그만두는 경우가 잦았다. 외식업 종사자들의 이직이 잦은 이유를 하정우 대표는 그때서야 깨달았다. 한마디로 일이 너무 힘든 것이다.
엔지니어 출신이던 하 대표는 왜 일이 그렇게 힘든 지 연구해 보기 시작했다. 그 결과 고객 입장에서 가장 중요한 부분인 음식과 서비스의 향상 보다는, 음식을 나르는 반복적인 업무 때문에 식당 피고용인들의 고통이 발생한다는 점을 알게 됐다. 홀에서 서빙을 보는 직원들은 보통 음료를 리필해 주거나, 식기를 주방으로 반납하는 등 음식 외 비핵심적인 업무를 하기 위해 하루 5~8마일 (약 8~13km)를 걸어야 했기 때문이다.
하 대표는 이 문제를 해결하기 위해 본인의 식당에서 로봇 ‘페니’의 프로토타입을 개발했고, 1년 후 구글을 떠나 3명의 공동창업자와 함께 2017년 5월 로보틱스 스타트업 ‘베어로보틱스(bearrobotics)’를 설립했다. 공동창업자 모두 그전까지 잘 알던 사이도 아니었다. 하 대표의 아이디어와 비전에 공감해서 합류한 것이었다.
베어로보틱스는 사업성을 인정받아 올해 1월 소프트뱅크, 롯데액셀러레이터, 스마일게이트, DSC인베스트먼트로부터 3,200만 달러(약 370억원) 규모의 시리즈 A 투자 유치를 했다. 그에 앞서 국내외에서 초기 투자금 380만 달러(약 40억원)를 유치하기도 했다. 투자사로는 소프트뱅크는 물론, 롯데와 같은 유통, 외식 회사들이 참여했다. 이는 창업 이후 지금까지 베어로보틱스가 보여 준 기술적 차별성과 시장성을 입증하는 지표들이 나쁘지 않았음을 보여준다.
실리콘밸리에서 창업과 취업을 경험한 한국인의 이야기를 듣는 ‘실리콘밸리의 한국인 2020’의 연사로 하정우 베어로보틱스 대표가 온라인 무대에 섰다.
스타트업얼라이언스 주최로 2014년 시작되어 올해 7회를 맞이한 이번 행사에는 하 대표를 포함해 10명의 한국인 연사가 나서 커리어, 창업, 트렌드, 기업문화 등을 발표하고 토론에 나섰다. 올해 실리콘밸리의 한국인은 실시간으로 온라인에서 진행되는 세미나 형태인 웨비나로 진행됐다.
하정우 대표는 창업을 하는 이유를 설명하며 “미국에서 직장생활과 창업을 둘 다 해봤다. 개인적으로 느낀건, 직장생활보다 창업이 더 쉬웠다. 직장에선 내가 회사에 기여한 것을 100% 인정받기 힘들다. 80% 정도면 잘 받는거다. 평가 시스템의 제약과 드러나지 않는 차별도 있다. 스타트업은 정말 힘들지만, 내가 100을 보여주면 공헌도 100이 인정된다. 힘들지만, 실력으로 승부할 수 있기에 스타트업이 더 좋다.”라고 말했다.
또 소프트뱅크에서의 투자유치 과정을 이야기 하며 “투자가 결정되기까지 2년 가까이 걸렸다. 말단 직원에서부터 위로 올라가는 과정이었다. 손 회장과는 30분 미팅이었는데, 설명과 데모 후 그자리에서 투자 결정이 났다. 손정의 회장이 찾던 제품을 우리가 만들고 있었다는 것이 주요인이었다.”고 회고했다.
(이하 하정우 대표 발표 내용 전문 정리)
‘로알못’이 실리콘밸리서 로봇 스타트업을 창업한 이유
미국에서 프로그래밍 언어, 머신러닝으로 박사 과정을 했고, 인텔과 구글 등에서 일을 했다. 로봇 스타트업을 창업했지만, 로봇을 잘 모르는 ‘로알못’이다. 그럼에도 불구하고 로봇 기업을 창업해서 키워가고 있다. 성공한 사업가도 아니고 이제 막 시작한 초짜 사업가이다. 내가 성공을 한 적이 없어서 성공을 이야기 할 수는 없지만, 나와 같은 과정으로도 창업을 할 수 있다는 것을 사례로 전하려 한다.
창업을 한 배경에는 구글을 다니며 부업으로 시작한 식당이 계기가 되었다. 직장 생활을 하면서 새로운 활력을 얻기위해 식당을 열었다. 식당을 운영하면서 느낀건 쉽게 생각하고 할 일은 아니라는 거였다. 일을하며 반성도 많이했고 “이런 산업이 있구나”라고 충격을 받았다. 그전가지 나에게 외식업은 즐거운 공간이었는데, 직접 일해보니 달랐다. 무척 힘들더라. 그래서 그걸 바꾸고 싶어서 설립한 것이 ‘베어로보틱스’라는 회사다. 외식업을 더 편하게 운영할 수 있는 기술 솔루션을 제공하자는 목표를 세웠다.
세콰이어캐피털의 파트너인 브라이언(Bryan Schreier)이 투자할 스타트업을 검토할 때 4가지 요소를 본다고 한다. 제품, 팀, 시장크기, 그리고 타이밍이다. 문제점을 제대로 이해한 제품인지, 그에 맞는 솔루션을 제시하는지, 팀이 제품을 만들고 비즈니스를 키울 수 있는 역량이 있는지를 보는 것이다. 많은 사람들이 기업에 데이터를 요구하지만, 스타트업은 데이터가 없다. 그래서 스타트업 팀은 데이터로 판단할 수 없고 제품에 대한 해결 본능 같은게 있어야 한다. 숫자로 증명할 수는 없지만, “이게 정답이다”라는 것을 아는 사람들로 팀을 구성해야 한다는 것이다. 그리고 투자사마다 기준이 다르겠지만, 세콰이어캐피털은 시장 사이즈는 ‘빌리언’규모는 되어야 한다고 한다. 열심히 에너지를 쏟는데 시장이 작으면 한계가 있다는 것이다. 그리고 타이밍도 중요하다. 너무 일찍해도 안 되고 늦게해도 안 된다는 거다. 앞에 세 가지는 창업자들이 노력으로 극복할 수 있지만, 타이밍은 운에 따를 수 밖에 없다. 지금이 좋은 때인지 아닌지는 아무도 알 수 없기 때문이다.
위에 말한 네 가지 요소를 키워드로 회사를 키우는 과정을 이야기하려고 한다.
PRODUCT
제품 이야기를 하기 앞서 시장의 문제점부터 짚고 넘어가자. 외식업은 부동산과 연관이 많다. 로케이션에 따른 유동인구가 원하는 음식과 서비스를 해야 장사가 된다. 크고 작은 외식업체를 만나면서 느끼는 건 부동산이 70%쯤 되는 것 같다는 거다. 그리고 음식이 20%, 서비스가 10%정도 된다고 본다. 로케이션은 크게 바뀌지 않기에 그걸 해석하는 것이 최우선되어야 한다.
최근에 최저임금이 전세계적으로 오르고 있고, 노동력도 부족해지고 있다. 힘든 일을 기피하는 현상과 코로나19가 터진 뒤 배달음식이 급부상하면서 전통 음식 산업이 위협을 받고있는 상황이다. 부도나는 곳도 많고, 폐업 처리된 곳도 많다.
식당을 하면서 주말에는 내내 주방에 있었고, 주중에는 홀에서 서빙을 했다. 서빙하며 손님과 소통하는 것은 재미있었다. 음식을 추천하고, 식당을 찾은 손님들이 맛있게 먹고 나가는 걸 보면 흐뭇했다. 하지만 그 과정에서 힘든건 걷는 거였다. 하루에 5~8마일(약 8~13km)을 움직여야 하는 것이 힘들었다. 주중에는 그렇게 다리를 혹사했고 주말에는 요리를 하면서 허리와 어깨에 무리가 왔다. 그 과정에서 무거운 걸 나르는 건 재미도 없고, 사람이 꼭 할 필요도 없다고 생각했다. 그래서 그걸 해결하는 것을 고민했다. 기존 솔루션에 밸트를 이용한다거나 천장에 레일을 부착해서 나른다던가 하는 방식이 있었다. 하지만 일식집처럼 콘셉트로 하는 건 의미있겠지만, 전세계 외식업을 바꾸는 형태의 솔루션은 아니라고 봤다. 외식업이라는 공간은 각자가 원하는 것을 구현해주는 것이라고 생각했기 때문이다.
가장 간단한 솔루션이 자율주행 로봇이라고 판단했다. 식당 서비스 부분을 로지스틱스 문제와 휴먼터치 부분으로 나눠서 생각해보면, 음식 나르는 것을 로봇이 해주면 사람이 손님을 상대하는 인간다운 부분에 집중할 수 있다고 봤다. 그러면 서빙도 정말 재미있는 직업, 커리어가 될 수 있을거라 그림을 그렸다. 그런 기대감을 가지고 제품을 만들기 시작했다. 우리 제품(페니)은 아래 홍보 영상을 보면 잘 알 수 있다.
많은 사람들이 “로봇이 일자리를 뺏어가는 것 아니냐”는 질문을 한다. 영상을 보면 알겠지만, (가게 업주 뿐만 아니라) 종업원들도 좋아한다. 처음에는 사람보다 많이 못 나른다고 부정적이었던 서버도 몇 개월 써본 뒤에는 자신이 편하니까 긍정적으로 바뀌었다. 나중에 기자들이 취재를 위해 방문할 때도 스스로가 신이나서 좋게 설명해 주더라. 내가 운영하던 식당에서 홀매니저를 보던 사람이 한 말이 “자기 무덤에 로봇을 같이 묻어달라”고 말한 적이 있다. 이유는 그전까지 자신의 말을 듣던 사람이 없었는데, 로봇은 어디로 가라고 하면 말을 듣더라는 것이다. 그렇게 애착이 생기는 것을 보면 재미있다. 제품을 설계할 때 “우리의 CEO가 누구냐”를 생각했다. 외식업 고객들, 종업원들, 운영주체들 세 그룹 모두가 만족해야 한다고 판단하고 그걸 감안하고 제품을 설계했다.
우리 로봇이 납품이 된 곳에서의 수치를 보면, 하루 100번에서 많게는 300번까지 음식을 나르고 있고, 하루 5~10km를 움직이고 있다. 하지만 현재까지 대부분의 자율주행 디바이스가 그렇듯이 오작동도 있다. 처음보다는 많이 줄어 현재는 1% 이하의 실패율을 보이고 있다. 어느정도 쓸만한 수준이 된 것이고, 대부분의 실패는 복구가 가능하기에 고객 만족도도 점점 더 높아지고 있다. 개인적으론 0.1%이하로 낮춰야 된다고 생각해 차이를 줄이려 노력 중이다. 현재 사람의 신발을 밟지않고 피해서 음식을 나르는 기계는 우리 로봇밖에 없다.
TEAM
코파운더인 팡 웨이(CTO)는 구글을 같이 다녔지만, 회사에서 알던 사이는 아니었다. 스타트업 하기 전에 사람들을 열심히 만나고 다녔는데, 지인의 소개로 만났다. 팡 웨이도 창업을 생각하고 있었는데, 아이디어가 구체적인 상황이 아니었고, 내 아이디어를 듣고 마음이 맞아서 함께했다. 나와 팡웨이는 둘 다 로알못이어서 창업 전 로봇 커뮤니티에 이것 저것 문의를 많이했다. 브렌(CRO)은 그 과정에서 알게되었다. 독일에 있던 친구라 처음에는 온라인으로 대화를 나눴는데, 우리 아이템을 듣고 미국으로 비행기를 타고 왔다. 직접 대면할 때 가방 하나를 펼치는데 다 로봇 부품이었고, 그걸 눈 앞에서 조립하는데 움직이기까지 하더라. 초기 스타트업이 재미있다며 회사까지 관두고 합류했다. 후안(COO)은 내가 어디에 가서 발표를 할 때 알게된 사람이다. 행사 바로 옆자리에 앉아있었는데, 내 발표를 듣고 인상적이었다고 한다. 얼마 뒤 회사에 찾아와서 함께하고 싶다고 했다. 비즈니스 전문가를 뽑는건 이른 상황이었는데, 훌룡한 인재라 손을 잡고 한 팀이 됐다. 이렇게 엔지니어링과 비즈니스 전문가로 코파운더를 꾸리고 회사를 설립했다.
창업을 시작하기 전후에 정말 많은 사람을 만났다. 시간이 충분하지는 않아 구글을 관뒀다. 막상 친한 사람은 같이 그만두고 회사에 합류하지는 않았다. 내 장점도 알지만 단점도 잘 알았기 때문일거다. 반면에 잘 모르는, 처음 만나는 사람들이 소개를 통해 함께했다. 아이디어와 비전만을 보고 합류한거다.
팀을 꾸리고 회사가 된 다음에 CEO로서 첫 과제는 코파운더 간 주식 배분이었다. 절대 1:1:1로 하면 안 된다고 봤다. 지분의 비율을 정하고 설득하는게 대표로 겪은 첫 난제였다. 하지만 서로 간 윈윈이라 싶은 정도에서 답이 나오니까 다들 열심히 했다.
처음에는 운영하던 식당에서 일을 했다. 내가 주방에서 일을하고 서빙을 할 때 코파운더들은 식당 구석에 앉아서 일을 했다. 엔지니어들이 일을 하며 열띤 토론을 벌여 식당에서 일하던 서버들이 불편해하기도 했다. 그런 과정을 거쳐가며 제품을 개발했다. 화요일은 가게 문을 닫고 전 직원이 출근해서 필드 테스트도 병행했다. 덕분에 빠르게 제품 개발이 이루어졌고 특별히 시간낭비 없이 정확하게 제품을 디자인하고 개발할 수 있었다.
2017년에 시작해서 3년 넘게 시간이 흘렀다. 현재 세 군데 지점이 있고, 글로벌하게 3개국에서 서빙을 하고 있다. 본사는 샌프란시스코 레드우드시티에 있고, 미국 내 운영은 댈러스에 있는 지사가 맡고있다. 한국에는 R&D 및 양산을 위한 서포트 조직이 있고, 일본은 파트너십을 통해 영업을 진행 중이다.
글로벌 팀 운영에 대한 다양한 방법론이 있겠지만, 결론은 ‘사람’인 것 같다. 멀리 떨어져 있으니 조직과 맞는 사람, 믿을 수 있는 사람이 필요하다. 독립적이고 변심을 안 할 사람을 찾아야 한다. 그게 안 되면 파운더들이 옮겨다녀야 한다. 우린 각국에 믿을 수 있는 사람이 현지 조직을 맡고있다. 처음에는 각 오피스의 고유 역할없이 정신없이 했지만, 지금은 역할을 구분해서 운영하고 있다. 효율성이 높아졌다.
Market Size
구글이 오프라인 광고를 온라인으로 옮기면서 큰 회사로 성장했다. 하지만 자동차나 외식업에 비해 작은 산업이다. 외식업에 드는 인건비만으로 자동차 산업 시장 규모와 맞먹는다. 그만큼 외식업은 기회가 큰 시장이다. 그런데 외식업 종사자들은 힘들게 일을 하고 있다는 문제점도 있다. 우리 제품은 미국 시장에서만 5조, 한국과 일본까지 합치면 10조, 전세계적으로는 50조 규모의 가치가 있다고 봤다.
Timing
우리 사업의 타이밍이 좋은지 안 좋은지는 아직 확신할 수 없다. 조금 더 지켜봐야 할거다. 하지만 시장에서의 반응은 좋다. 미국 외식업 협회에 소개가 되었고, 수상도 했다. 현재까지 미국 시장 기준에 맞는 동종 제품은 없다. 우리 로봇만이 미국 시장에서 고려가 되고있다. 그래서 대형 고객들과 제휴를 맺고 있다. 다만 아직까지 양산하는 단계는 아니기에 더 많이 납품을 못 하고 있다. 내년부터는 대량 납품 계획이 있다.
Investment
투자유치의 정답은 없지만, 모든 투자자가 좋은 건 아니다. 우리도 투자 거절은 많이 받았다. 결론부터 말하자면, 투자를 목적으로 투자자를 만나는게 아니라 가볍게, 부담없이 만나서 이야기 하면서 좋은 결과로 이어졌다. 투자자를 만나서 “투자해 달라”는 말도 잘 안 했다. 그저 친구 삼고 싶은 투자자를 만나 우리 비즈니스 이야기를 열심히 했다. 화법의 기술을 부리기 보다 있는 그대로 보여주려고 했다. 새로운 네트워크가 새로운 기회로 연결되었다.
질문을 많이 받는게 소프트뱅크로부터의 투자 유치 과정이다. 우리가 소프트뱅크로부터 투자를 받은 배경에는 손정의 회장이 찾고있던 제품을 우리가 만들고 있다는 것이 있었다. 투자받는 과정이 짧지는 않았다. 결정되기까지 2년 가까이 걸렸다. 시작은 소프트뱅크 관계자들을 미국 외식업협회 콘퍼런스에서 만난 것부터였다. 말단 직원에서부터 계속 위로 올라가는 과정이었다. 소프트뱅크가 하나만 잘 하는 로봇을 찾던 시기였다. 시장을 명확히 공략하고 있는 제품 카테고리에 우리가 있었다. 일본에 가서 데모도 많이 했다. 손 회장한테 보여줄 때는 밤새 연습했던 것 같다. 손 회장과는 30분 미팅이었는데, 바로 “투자합시다”라는 답을 들었다. 당시에 너무 많이 투자한다고 해서 “투자 조금만 해달라”고 했다.
한국 창업자가 실리콘밸리로 간다면 무엇을 준비해야 할까.
영어라는 관문도 있지만, 문화적인 차이가 있다. 미국 시장을 공략하려 한다면 현지 문화를 알아야 한다. 미국 내 한국 스타트업 커뮤니티 ’82스타트업’ 등 네트워킹과 정보를 찾을 수 있는 곳에서 피드백을 받는 것도 좋다. 그런것 없이 무작정 시도하는 도전도 많이 본다. 현지 네트워킹에 신경을 써서 리스크를 줄이면 좋다. 그 과정에서 마음에 맞는 사람을 만나면 파트너나 직원을 찾을 수도 있다.
실리콘밸리라는 지역에서 혁신이 계속 일어나는 배경은 우선 에코 시스템이 좋다는 것이 있을거다. 하지만 실리콘밸리도 못 하는 것이 있다. 특히 하드웨어, 제조는 아시아가 더 잘한다. 실리콘밸리가 잘 하는 것과 다른 지역이 잘 하는 것을 잘 조합하는게 중요하다.
힘든 과정임에도 불구하고 미국에서 사업을 하는 이유
미국에서 직장생활과 창업을 들 다 해봤다. 개인적으로 느낀건, 직장생활보다 창업이 더 만족스럽다는 것이다. 직장에선 내가 회사에 기여한 것을 100% 인정받기 힘들다. 80%정도면 잘 받는거다. 평가 시스템의 제약과 드러나지 않는 차별도 있다. 매니저의 이득과 개인의 승진이 항상 일치하는 건 아니다. 스타트업은 정말 힘들지만, 내가 100을 보여주면 공헌도 100을 인정해 준다. 투자자 입장에서 자신이 돈을 벌 수 있는 기회가 중요하고 창업자의 공헌을 인정해줘야 한다. 그때는 한국인이건 미국인이건 중요하지 않다. 실력으로 승부할 수 있기에 스타트업이 더 좋다.