본지를 통해 지난 2월, 예약왕포잉 양도 이후 계획에 대해 밝혔던 정범진 대표를 다시 만나 포잉2.0 론칭 과정에 대해 들었다.
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트러스트어스 정범진 대표
지난 2월, 트러스트어스가 파이브락스로부터 ‘포잉’을 인수한 지 3개월이 되던 즈음 인터뷰를 진행했었다. 이후 트러스트어스에는 어떤 이슈들이 있었나?
포잉 2.0 론칭이 가장 큰 이슈였다. 지난해 11월, 파이브락스로부터 ‘포잉’을 인수한 날로부터 정확히 1년 만인 11월 20일에 포잉 2.0 웹버전을 오픈했다. 지난 인터뷰가 인수한 지 석 달 정도 됐을 때였는데, 당시에는 앞으로 어떻게 해나갈 것인지에 대한 계획을 말했다. 1년 간 그 계획을 모두 수행하는데 매진했고.
트러스트어스 ‘포잉’의 특징은 무엇인가?
예약왕포잉 시절의 타이틀이 ‘전국 식당 3만개 식당 예약 앱’이었다. 이 숫자를 플래텀과 인터뷰 당시 1만 5천개 정도로 줄인 상태였고, 지금은 2천개로 줄였다. 줄였다는 것의 의미는 우리가 보여줄 수 있는 최고의 레스토랑만 엄선했다는 것이다. 그 기준은 내부에서 선정하고 있고. 이처럼 포잉 2.0의 가장 큰 변화는 콘텐츠의 질일 거다. 이것을 핵심이라고 봤기에 오래 걸리는 작업임에도 강행했다. 이를 테면 주소, 전화번호, 메뉴 하나하나를 직접 확인하고 검수하는 작업을 거친 거다.
또 다른 변화라면 포잉의 기능적인 부분이다. 이전 기능이 고객이 레스토랑에 대한 정보를 볼 수 있고, 원하는 곳을 예약할 수 있었던 것이었다면 이제는 소셜 기능이 추가되어 사용자가 리뷰를 쓰거나 레스토랑에 대한 평가를 할 수 있다. 이전보다 조금 더 많은 데이터를 수집할 수 있게 됐다.
기존 운영하던 마이부킹 레스토랑의 SNS 컨셉을 녹여낸 것으로 보인다.
맞다. 이에 대한 기술 개발은 이미 2년 전에 완료를 해둔 셈이다. 실제로 마이부킹 내 사용자들의 행태를 보면서 이러한 콘텐츠 공유가 가능하다는 것을 검증했고, 포잉을 인수하면서는 조금이라도 브랜딩이 되어 있는 서비스 쪽으로 집중했다. 그리고 이번 2.0에 마이부킹의 ‘푸드 SNS’ 컨셉을 녹여냈다. 이 두 가지가 서비스의 가장 큰 변화이다.
웹 버전을 새로 론칭한 것도 변화로 보인다.
레스토랑 서비스는 웹이 무척 중요하다. 사람들이 모바일로 검색하는 비율도 높지만, 웹 검색 비율도 무시할 수 없기 때문이다. 그래서 이번에 웹에 맞는 UI와 UX를 고민해 웹 버전을 먼저 론칭했다. 포잉의 새로운 채널이 생긴 셈이다.
웹에서 어느 정도 인터랙션이 일어나고 있나?
웹 버전은 11월 20일에 오픈했다. 오픈 기념으로 신라호텔의 일식당과 숙박 이용권을 무료로 제공하는 이벤트를 했고. 그랬더니 하루만에 리뷰가 2,000개 넘게 올라왔다. 이벤트의 매력도 있었겠지만, 파인 다이닝(Fine-Dining)에 대한 사용자의 의사표명이 적극적임을 다시 한 번 확인했다. 우선 이러한 콘텐츠로 기반을 닦고 앞으로 포잉이 데이터를 어떻게 활용해나갈지를 고민하려 한다.
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포잉 2.0 앱버전
1년 전 이야기지만, 예약왕포잉의 인수 뒷이야기가 궁금하다. 같은 ‘레스토랑(식당) 예약 앱서비스’지만 접근 방법이 상반됐기에 인수 이후 애로사항이 있었으리라 본다.
예약왕포잉을 가져온 이유는 몇 가지 있겠지만, 가장 컸던 것은 내가 정말 존경하는 노정석 대표(현 파이브락스 CSO)의 제안이었다는 것이 가장 컸다. 노대표뿐 아니라 이미나 이사(파이브락스 홍보이사)의 예약왕포잉에 대한 애정에서 영혼을 느꼈다. 그런 서비스를 남에게 준다는 건 쉬운 결정이 아니지 않나. 어떻게든 받아서 잘해내고 싶었다.
물론 받고나니 애로사항은 있었다. 질문처럼 우리와는 서비스 접근 방법이 달랐으니까. 나는 레스토랑 예약 서비스는 로컬 사업이기에 레스토랑과의 파트너십이 우선이라고 생각한다. 그래서 마이부킹 때 서비스는 정말 간단하게 만들고 영업만 1년 동안 했었다. 그러나 예약왕포잉은 반대 케이스였다. 서비스, 즉 IT 플랫폼과 내부 시스템은 무척 잘 되어 있었지만, 레스토랑 파트너들과는 소원한 상황이었다. 그걸 바꾸기 위해 우리식으로 파트너들과 처음부터 만나는 과정이 좀 길었다.
소원한 관계라면?
예약왕포잉은 ARS 형태였다. 사용자가 앱내에서 예약을 하면 컴퓨터가 자동으로 레스토랑에 전화를 형태였던 거다. 이럴 때 예약사항을 안 지키는 문제가 빈번하게 발생했다. 예를 들어 크리스마스와 같이 성수기 때 예약왕포잉으로 예약이 들어와서 다른 손님을 받지않고 세팅을 다 해놨는데 손님이 안 오는 거다. 그럼 레스토랑 입장에서는 피해를 입은 것인데, 항의할 곳이 따로 없는 거였다. 파트너들을 직접 만나보니 그런 불만이 꽤 쌓여 있더라. 그것을 푸는 것에 시간이 좀 걸린 것 같다.
영업 시 레스토랑 파트너들에게 어필한 부분에 대해 조금 더 구체적으로 말해달라.
일단 레스토랑 분들은 영업 때문에 찾아오는 외부인을 별로 달가워하지 않는다. 포잉 이전부터 영업을 할 때 제일 많이 들었던 이야기가 ‘우리는 소셜 안 합니다, 이런 서비스 안 합니다’였다. 그럴 때마다 ‘이런 서비스라면 어떤 걸 말씀하시느냐’고 내가 다시 물어보면 ‘IT랍시고 레스토랑 데이터 뽑은 다음에 돈 받으려고 하는 거 아니냐’라고들 한다. 영업을 꽤 오래 하다보니 레스토랑 분들의 고충이 뭔지 잘 알고 있기에 우선 대화로 풀어 나간다. ‘이런 것 힘 드신 것 안다, 힘든 부분 저희가 이렇게 해서 도와드릴 것’이라고 말씀 드리면 그게 가능하느냐고 되묻는다. 어느 순간 귀가 열리는 거지.
포잉 인수 후 파트너들을 찾아다닐 때는 더 심했다. 일단 레스토랑 분들 다수가 포잉에 대해 안 좋은 인식이 있었거든. 그래서 만나는 레스토랑 주인마다 포잉을 우리가 인수해 왔고, 1년 동안 어떻게 준비를 했고, 이걸로 앞으로 어떻게 해나갈 것인지를 설명했다. 더불어 매장마다 소프트웨어를 다 설치를 해 드렸고. 그러한 작업을 거치면서 신뢰가 쌓인 것 같다. ‘이 놈이 뭔가 하려고 하네?’라는 인상을 준 것도 싶고.
국내 상위등급 호텔이나 레스토랑들은 제휴가 어려운 것으로 안다. 개중에 최상위 등급이라 할 수 있는 신라호텔과 11월에 계약을 했다. 영업은 어떻게 이루어졌나?
내부적으로 2014년 전략에 대한 고민을 많이 했다. 특히 로컬을 많이 뛰는 전략과 호텔에만 집중하는 전략, 두 가지 사이에서 고민이 많았다. 결국 호텔 쪽으로 결정했고 하얏트, 반얀트리, 신라호텔 등을 찾아갔다. 이런 곳은 영업에 대한 매뉴얼이 없다. 그냥 로비에 가서 이런 일 하려고 하는데 마케팅 담당자를 불러 달라고 해서 만나는 것 뿐이다. 호텔은 보고체계도 있고, 시간도 꽤 걸린다. 한 번 보고 그 다음 미팅까지 한 달이 걸렸던 적도 있다.
신라호텔은 우리가 처음에 전략을 수립할 때부터 리스트에 있던 곳이다. 호텔 중에 탑이니까. 다른 호텔 마케터들을 만날 때 자주 듣던 피드백이 ‘신라호텔도 하느냐’이기도 했고. 그래서 신라호텔은 정말 2.0 론칭 때 무조건 계약해야 한다고 생각을 하고 만났을 때부터 이야기를 했다. ‘왜 같이 해야 하느냐, 신라호텔이 탑이니까’ 이런 이야기가 오갔다. 신라호텔에서 가장 상징적은 곳이 아리아케(일식 레스토랑)라서 여기와 반드시 해야 한다고 푸시를 하면서 주기적으로 통화하고 거의 매달 만났다. 다행히 담당자분이 아리아케 프로모션을 준비하고 있어서 타이밍이 잘 맞았다. 그렇게 신라호텔쪽과는 올해 1월에 처음만나 11월에 계약했다. 근 1년이 걸린 셈이다.
신라호텔과 계약이후 영업이 좀 수월해졌나?
신라호텔과 제휴하고 나니까 연락이 많이 온다. 우리 리스트에 있는 곳들에서 먼저 연락이 오는 거다. 쉐프들 모임도 있는데 거기서도 나름 입소문이 좀 나는 것 같다.
업체와의 파트너십을 많이 강조한다. BM도 그 부분에서 나오리라 생각되는데?
맞다. 우리 비즈니스는 광고로 수익을 내면 절대 안 된다고 본다. 예약이나 결제 수수료도 아니라고 생각하고. 2년 전부터 우리의 피칭 포인트는 오프라인과 온라인을 잇는 사업을 하겠다는 것이었다. 최근 들어 회자되는 O2O식 접근을 고려한 것이다. 내가 생각하는 진정한 O2O는 로컬에 흩어져 있는 비효율적인 자본을 효율적으로 끌어오는 것이다. 나는 이게 광고라고는 생각하지 않는다. 왜냐하면 업체들이 광고에다 그렇게 큰돈을 쓰고 있지는 않으니까. 대신 종이컵을 산다든지, 식자재를 산다든지, 인테리어를 한다든지, 메뉴판을 만드는 것에는 주기적으로 큰돈을 쓴다. 광고가 아니라 당연히 투자해야 할 부분이라고 보고. 우리는 이를 효율적으로 제공하는 통합 솔루션을 비즈니스 모델로 보고있다.
레스토랑에게 필요한 서비스 A to Z를 제공하겠다는 접근인 건가?
맞다. 실제로 첫 매출도 그렇게 냈고. 첫 매출을 낸 것이 레스토랑 사진과 영상 패키지다. 사진과 영상 포트폴리오는 레스토랑에서 해야 하는 일 중에 하나다. 레스토랑 메뉴가 어떻고, 인테리어가 어떻다는 걸 대외적으로 보여줘야 하니까. 그러나 업주들은 어디가 괜찮은지를 잘 모른다. 그저 여러 업체중 랜덤으로 골라서 맡기고 안 좋으면 다시하고 그러더라. A/S가 필요할 때 맡겼던 업체에 전화하면 없어져 있고 이런 경우도 다반사고. 그걸 우리가 맡아서 할 계획이다.
정리하자면, 오프라인에서 실제로 쓰고 있는 돈인데, 비효율적이었던 것을 효율적으로 바꾸는 것이 O2O라고 생각한다. 우리는 그 부분을 개선하는 동시에 수익을 만들어 낼거고. 이를 위해 포잉 서비스는 앞단에서 미디어의 역할을 하려한다.
첫 매출은 언제 났나? 그리고 BEP 달성 시점은 언제로 보나?
올해 1월부터 났다. 제휴 맺은 테스트 매장에서 시작했다. 일단 돈을 벌려면 학습이 필요하다. 돈을 받는 것과 무료로 해주는 건 완전히 다른 이야기이니까. 돈을 받으면 어떤 요구를 할 것인지를 알기 위해 사진 및 영상 촬영 패키지로 계약을 했다. 실제로 유료로 진행하니 업주의 요구가 정말 많아지더라. 앞으로 우리의 방향에 대해 참고가 많이 됐다.
다른 매장들은 지금까지는 모두 무료로 해드렸다. 현재는 레스토랑 업주들이 오히려 미안해하는 상황이다. 자주 듣는 이야기가 돈 받으면서 하라는 거다. 올해까지는 무료로 진행하고, 2015년 1월부터는 모두 유료화한다. 이대로 진행하면 내년 상반기에 BEP는 달성할 수 있을 것 같다.
올해 투자를 유치한 스타트업 중 같은 카테고리 내 서비스들이 몇몇 있다. ‘맛집 추천 및 검색’ 이라는 동일한 기능을 제공하지만, 접근 방법에는 차이가 있는것으로 보인다. 비유하자면 ‘아날로그 vs 디지털’이랄까.
차이라면 온라인 상 데이터를 활용한다는 것과 직접 콘텐츠를 만들고 있다는 것일 거다. 로컬 사업에 대한 것과 연결이 되는데, 앞서 말했듯이 내가 생각하는 서비스의 신뢰도는 결과에 대한 것이 아니라 파트너십에서 시작된다. 우리가 아무리 좋은 것을 보여주더라도 매장에서 싫어하면 의미 없다. 사업은 결국 돈을 벌어야 하고, 돈을 벌려면 지속가능해야 한다. 포털 검색 1위를 보여주는 것이 큰 의미가 있을까? 업주들은 그런거 싫어한다. 여기가 왜 1등이냐고 반문하지. 게다가 검색은 조작도 가능하잖은가. 그런 방식은 지금 당장은 결과가 나오겠지만 지속되어서는 안 된다고 생각한다. 그래서 오래 걸리더라도 우리가 직접 콘텐츠를 만들어 내야하고, 그게 빅데이터가 되도록 하는 것이 의미가 있다고 판단했다. 이 작업에 최소 5년 정도를 보고 진행하고 있다.
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포잉2.0 론칭 전에 옐로모바일과 DSC인베스트먼트로부터 투자를 받았다. 예약왕포잉 인수 후 넉 달만의 일이다. 과정에 대해 들려 달라.
투자를 유치하는 것에 있어 투자의 주체가 중요하다고 봤다. 우리가 무엇을 하려는 것인지에 대해 공감하고 지원해줄 수 있는 파트너인지 아닌지가 중요했던 거다.
옐로모바일이나 DSC를 만나게 된 건 정말 우연에 우연이었다. 옐로모바일 이상혁 대표는 2013년 10월에 열렸던 ‘스톤브릿지 주최 실전창업리그’에서 만났다. 이대표가 당시 심사위원이었다. 그때 우리 서비스 피칭은 분위기가 별로 좋지 않았다. 당시만 해도 로컬서비스는 안 될 거라는 인식이 강했으니까. 대회에서 장려상을 받기는 했지만, 심사위원들의 분위기가 무척 비판적이었던 것으로 기억한다. 그런데 이대표는 다르게 물어보시더라. 서비스의 시장성에 대해서가 아니라, 어떤 방법으로 접근해서 풀어나갈 것인지를 질문했다. 그래서 내가 어떤 그림을 그리고 있고, 목표를 위해 지난 1년 간 영업에 집중해 시장 파악에 힘썼다고 답했다. 대화를 나누면서 나와 코드가 맞다는 생각이 들었다. 대회 다음날 이대표가 바로 연락을 해왔다. 그때부터 이야기가 시작됐다.
투자의 주체를 중요시한다고 했다. 옐로모바일을 투자사로 선택한 이유는 무엇인가?
투자자들을 만났을 때 가장 많이 듣는 질문은 ‘돈은 언제 벌 거냐, 시장의 규모가 얼마냐, 매출은 어떻게 날 것이며, 매출의 성장 곡선은 어떨 것 같나’ 등이다. 그러나 로컬에서 이 부분을 측정해서 구체적으로 말하는 것이 힘들다. 이상혁 대표는 기존에 마이원카드라는 로컬 서비스 창업 경험이 있어서인지 대화가 잘 됐던 것 같다. 또 이대표는 로컬은 처음에 돈 신경 쓰면 안 된다는 것에 공감하고 있었고, 그 뒤로 대화의 진척이 무척 빨랐다.
옐로모바일은 51% 지분 인수 또는 100%로 자회사로 두는 원칙이 있다고 들었다. 그런데 트러스트어스는 투자를 받았다.
우리도 처음엔 피인수제안을 받았다. 팀 자체를 흡수하고 싶다고 했고. 절대 안 된다고 했다. 이대표가 그리는 그림은 앙트러프러너십을 집중 시키는 것이다. 그런데 우리는 앙트라프러너십을 시작도 안한 상황이다. 옐로모바일과 함께 하는 회사들은 이미 어느 정도 성장했고, 매출도 나고 있는 곳들이다. 준비가 안된 우리가 합류하는 건 양사에 의미가 없다고 생각했다 그렇게 안 될 것 같았는데, 투자를 받는 쪽으로 결론이 났다. 주변에서는 트러스트어스가 옐로모바일의 자회사인 줄 아는 사람이 많다. 하지만 아니다.
옐로모바일에서 투자한 첫 사례라고 봐도 되나?
그렇다고 알고 있다. 10%대 지분으로 투자를 받았다.
이상혁 대표의 설득력이 강하다 들었다. 어찌보면 정대표가 더 끈질기게 버티고 있는 셈이다.
지금도 이대표가 웃으면서 말한다. ‘얘가 거절한 놈이라고.’
DSC인베스트먼트는 옐로모바일의 리드로 만나게 된 건가?
그렇다. 아이러니한 게 스톤브릿지가 주최한 대회에 나갔는데, 투자는 옐로모바일과 DSC로부터 받았다.
DSC와는 어떻게 접점을 찾았나?
서비스에 대한 공감대 형성이 컸다. DSC의 경우 IR하고 그 자리에서 바로 투자결정이 났다. 우리가 PT를 잘해서라기 보다 이 업에 대한 이해가 깊었기 때문이라고 본다. 어떻게 해왔는지, 어떻게 해나갈 것인지가 중요하다고 말하더라.
옐로모바일과 파트너라면 아시아권 진출도 염두에 두고 있을거라 본다.
아시아권으로 계획은 있다. 간간히 해외 서비스들을 만나 가능성이 충분하다는 걸 확인하기는 했다. 하지만 시기 상 아직은 아니라고 본다. 배달의민족을 봐도 지금 단계에 오기까지 5년이 걸리지 않았나. 라인과 손을잡고 일본 진출도 했고. 우리는 포잉을 한 지 이제 갓 1년밖에 안됐다. 일단 한국에서 제대로 자리 잡은 후 구체적인 것은 그 다음에 고민해 볼 생각이다.
추후 사업 계획이라면?
2014년은 서울을 정복하는 게 목표였다. 내년에는 부산을 비롯해 광역시 위주로 확장시켜나갈 계획이다. 광역시들에 좋은 다이닝들이 많거든. 더불어 파인다이닝뿐 아니라 다른 맛집들로도 서비스를 확장할 계획이다. 처음에 포잉을 프리미엄으로 접근한 것은 파트너들에게 브랜드로 다가가기 위함이었다. 향후 서비스를 확장하면 브랜드를 분리시킬 생각이다. 포잉 자체는 파인다이닝으로 가고, 파인다이닝 외에 맛집들은 포잉X(가제)라는 이름으로 서비스할 계획이다. 포잉X에는 예약 기능 없이 정보 제공 및 리뷰 작성 정도만 있을 거다. 예전의 윙스푼이라고 생각하면 쉬울 텐데 조금 더 정갈하게 보일 수 있도록 구상하고 있다.
향후 비전에 대한 것으로 마무리 부탁 드린다.
트러스트어스의 비전은 항상 같다. ‘우리에게 뭔가를 맡기면 될 것 같다’ 라는 인식을 대중과 파트너들에게 주는 것이다. 더불어 서비스 포잉의 비전은 ‘레스토랑 통합 미디어’로서 역할을 하고, ‘레스토랑이 필요로 하는 모든것을 제공하는 통합 솔루션’이 되는 것. 그것이 우리의 비전이다.
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트러스트어스에서 제작한 레스토랑 포토북